Ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung

Fokussierung im Bereich Business Operations ist das zentrale Element für die gezielte und konstante Optimierung der Prozesse. Eine agile Arbeitsmethode und die erhöhte Aufmerksamkeit auf Low-hanging Fruit runden den ganzen Ansatz ab.

Operations hat sich in den letzten Jahren aufgrund der Digitalisierung, der zunehmenden Automatisierung und der steigenden regulatorischen Anforderungen zu einem Bereich entwickelt, der an Wichtigkeit gewonnen hat und ein wichtiges Rückgrat der Bank ist. Wir bewegen uns in einer Zeit mit Unsicherheiten, volatilen Märkten, hohen Volumina und sich ständig verändernden Anforderungen an die Prozesse und Mitarbeitenden. Darüber hinaus bleibt der Qualitätsanspruch konstant hoch und die Kostensensitivität ist weiterhin ein brisantes Thema. Diese Einflussfaktoren zwingen uns, den Status quo laufend zu hinterfragen.

Unter dem Strich muss ein Prozess qualitativ hochstehend und störungsfrei laufen. Warum muss trotzdem an den Prozessen gearbeitet und in sie investiert werden? Auf die Herausforderung, die Prozesse im Bereich Operations nachhaltig, effizient und kostengünstig zu gestalten und gleichzeitig die Entwicklungskosten gering zu halten, reagieren viele Institute unterschiedlich.

Und genau bei dieser Frage trennt sich im Bereich Operations die Spreu vom Weizen. Business Operations ist vor allem dann erfolgreich, wenn der Mut dazu besteht, auch eingespielte Prozesse zu hinterfragen, bewusste Risiken in Kauf zu nehmen und auch gezielte Investitionen zu tätigen. Wir müssen unseren Prozess so gestalten, dass wir auch bei massiven Volumenschwankungen in der Lage sind, diese tagfertig zu verarbeiten und die Qualität zu halten – das ist unser Ansatz. Und zwar nicht erst dann, wenn die Qualität nicht mehr stimmt oder ein Verlustfall auf dem Tisch liegt – dann ist es schon zu spät!

Uns ist bekannt, dass unter Operational Excellence die Fähigkeit verstanden wird, die Kernprozesse der Wertschöpfungskette hinsichtlich Effektivität und Effizienz laufend zu optimieren. Operational Excellence ist eine Art Philosophie, mit der die Prozesse und Strukturen konstant und übergreifend weiterentwickelt werden können. Das Ziel muss sein, sowohl einen permanenten Veränderungswillen als auch ein Streben nach immer besserer Qualität im Bereich zu verankern und diese auch tagtäglich zu leben. Eine Organisation muss einen langen und intensiven Prozess durchlaufen, um das zu erreichen.

Automatisierung bedeutet im Grundsatz weniger Routinetätigkeiten für die Mitarbeitenden und bringt eine Verschiebung der Tätigkeiten und eine Erweiterung der Fähigkeiten mit sich. Mit der Automatisierung erreichen wir effiziente und schnelle Prozesse sowie eine Reduktion von aus manuellen Tätigkeiten entstehenden Fehlern. Zudem schaffen wir uns den Freiraum, um noch besser zu werden. Demnach gilt unser Fokus der Überwachung der Prozesse, der Erkennung von Risiken, der Analyse unserer Daten und schlussendlich der konstanten Weiterentwicklung.

«Automatisierung verschafft uns mehr Raum für Entwicklungen und Innovationen – nur mit diesem Kreislauf werden wir besser.»

Thomas Schmid
Head of Processing Management

Erreichen wir eine Operational Excellence im Bereich Business Operations, wenn das Tagesgeschäft immer die höchste Priorität geniesst? Können wir genügend Zeit und Kapazität freisetzen, damit wir auch andere Themen vorwärtstreiben können? Hatten wir in der Vergangenheit nicht sehr gute und innovative Ideen, die aber nicht in die Tat umgesetzt werden konnten? Gingen wir aufgrund der Auslastung nicht immer den Weg des geringsten Widerstandes? Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass ein ausschliesslich mit Facheinheiten bestückter Bereich Business Operations stabil und gut funktionieren kann, einen Bereich Business Operations mit permanentem Veränderungswillen aber nie übertrifft! Damit das erreicht werden kann, ist eine gezielte Struktur und ein Fundament notwendig.

Nach intensiven Überlegungen waren obige Fragen unser Trigger, uns strukturell anzupassen und ein neues Team Processing Development mit dem bestehenden Personal auf die Beine zu stellen. Damit schaffen wir das Fundament für die permanente Veränderung und auf der anderen Seite kreieren wir ein spannendes Aufgabenfeld. Die drei Businessanalysten bilden in ihrer neuen Rolle das Zentrum der Entwicklungen und Innovationen im Bereich Wertschriften, Zahlungsverkehr und Master Data Management. Das Team fungiert dabei als wichtige Schnittstelle und Drehscheibe zwischen dem Fachteam, der IT-Entwicklung und dem Projektteam.

Businessanalysten sind nichts Neues und einige Institute kennen je nach Grösse diese Rolle bereits in ihrer Organisation. Entscheidend ist, wie und in welchem Rahmen die Businessanalysten eingesetzt werden. Dabei haben sich über die letzten Monate und Jahre fünf wichtige Merkmale herauskristallisiert. Die Key Take-aways in a Nutshell sind:

Mehr Raum für Entwicklung und Innovation schaffen

Das Tagesgeschäft minimiert unsere Innovations- und Optimierungskraft. Wir müssen den Raum dafür strukturell schaffen und den Mitarbeitenden gezielt Freiraum lassen.

Das Tagesgeschäft hat für alle immer die höchste Priorität, dessen müssen wir uns bewusst sein. Die Kapazitäten für Entwicklungen und Innovationen, die Mitarbeitenden neue Türen für spannende Tätigkeiten öffnen, sind daher in den meisten Fällen beschränkt. Ich bin überzeugt davon, dass dedizierte Businessanalysten ein Teil der Lösung sind.

Mehr Agilität und weniger Bürokratie

Mit dem agilen Ansatz «trial and error» können wir vieles bewegen. Ideen sollen mutig umgesetzt und aus allfälligen Fehlern sollen die richtigen Schlüsse und Learnings gezogen werden. Umso wichtiger ist es, bei diesem Trial-and-Error-Ansatz darauf zu achten, dass eine Art Fallback bei sämtlichen Entwicklungen vorhanden ist – so kann bei negativen Auswirkungen schnell reagiert werden. Das fördert die Agilität bei den Entwicklungen und erspart uns unnötige Meetings und Mehraufwände bei Testaktivitäten.

Richtige Priorisierung ist entscheidend

Prioritäten ändern sich laufend. Dazu gibt es unzählige Einflussfaktoren, sowohl im Unternehmen als auch auf dem Finanzplatz. Eine Entwicklung kann heute noch die höchste Priorität geniessen und morgen schon wieder zurückgestuft werden. Demnach sind Eigenverantwortung, gesunder Menschenverstand und ein agiles Denken wichtiger als die vielen Priorisierungsmeetings. Setzen wir uns nicht ständig Prioritäten, sondern entscheiden wir pragmatisch und mit gesundem Menschenverstand, was wir anpacken und was wir verschieben.

Low-hanging Fruit gezielter ausfindig machen

Müssen es immer die grossen Entwicklungen sein? Zumeist wird unterschätzt und übersehen, wo überall Low-hanging Fruit existieren. Unter Low-hanging Fruit verstehen wir einfache Arbeitsschritte, die mit wenig Aufwand optimiert werden und schnell eine Zeitersparnis bewirken können. Aufgrund unserer Routine im Alltag und fehlender Kapazität übersehen wir die einfachen Optimierungen. Zwei Augen von aussen können genau solche Arbeitsschritte erkennen, unabhängig beurteilen und optimieren – da kommen die Businessanalysten ins Spiel.

Know our Orders – Ein zentrales und unterschätztes Element im Bereich Operations

Kennen und verstehen wir unsere Transaktionen? Diese Frage ist essenziell, wenn es darum geht, die Prozesse zu analysieren und Auffälligkeiten zu erkennen sowie daraus Rückschlüsse zu ziehen. Bisher beschränkten sich unsere Analysen auf allgemein bekannte KPI, wie Fehlerquote oder Automatisierungsgrad. Die spannenden und wertvollen Erkenntnisse liegen allerdings im Detail der Transaktionen. Nur wenn wir unsere Transaktionsflüsse sowie die verschiedenen Status unserer Transaktionen kennen und verstehen, können wir Auffälligkeiten erkennen und Rückschlüsse ziehen. Beim Thema Data Analytics im Bereich Business Operations ist es sinnvoll, dieses fokussiert mit den Businessanalysten anzupacken und das geeignete Analysegefäss und -instrument zu erarbeiten.

Setzt man nur einen Teil der obigen Punkte um, ist schon vieles erreicht. Dabei müssen stets die Mitarbeitenden im Zentrum der organisatorischen Entwicklungen stehen. Eine grosse Herausforderung ist und bleibt es, das Know-how in der ganzen Einheit sicherzustellen. Mit dem neuen Team Processing Development fördern wir einerseits die Gefahr einer Know-how-Konzentration auf einzelne Mitarbeitende. Auf der anderen Seite besteht das Risiko, dass spannende Themen aus dem Fach abgezogen werden. Genau bei diesem Punkt muss viel Aufwand und Zeit investiert werden, damit dem entgegengewirkt werden kann. Das neue Team dient der Unterstützung der Fachteams und ist kein vollständiger Ersatz für die Entwicklungstätigkeiten im Fachteam. Es wird weiterhin erwartet, dass Entwicklungen und Analysen auch im Fachteam forciert und umgesetzt werden.

Der Bereich Business Operations ist der Maschinenraum der Bank. Nur mit einem effizienten, innovativen, zukunftsgerichteten Bereich Business Operations sowie der richtigen Kultur und den besten Mitarbeitenden können wir einen Mehrwert für die Bank und die Kunden generieren! Der Faktor Mensch spielt hier eine wesentliche Rolle. Das Processing Development mit den Businessanalysten erlaubt es uns, das Tagesgeschäft fokussiert zu bewältigen, die Prozesse laufend zu optimieren, Trends zu erkennen, flexibel auf Bedürfnisse einzugehen, Lösungen schnell umzusetzen und dem Kunden einen optimalen, qualitativ hochwertigen Service zu bieten. Wir fördern die Kultur des ständigen Optimierungswillens im Sinne unserer Kunden. Fokussierung ist die Basis für Innovation.

Grafik 1: Prozesse kontinuierlich verbessern.